Mein Vorgehen im Projekt

Erwartungen und Auftrag klären

Der Projektauftrag lässt sich in der Regel durch ein professionelles Auftragsklärungsgespräch mit Ihnenals Auftraggeber präzise definieren. Mit den Erwartungen von nicht direkt involvierten Stakeholdern verhält es sich schon etwas schwieriger. Gerade als externer Projektleiter suche ich hier die enge Zusammenarbeit mit allen Beteiligten,um ein möglichst genaues Bild vom Projektumfeld zu gewinnen und möglichst alle Erwartungen von Beginn an zu berücksichtigen.

Reporting versus Flurfunk

Ein regelmäßiges Reporting zum Projektfortschritt inkl. Eskalationsmanagement ist ohne Alternative. In einem entsprechenden Board erhalte ich alle notwendigen Information aus anderen Projekten die einen Einfluss auf meine Projekte haben. Aber wichtige Details, welche im Reporting unter dem Radar sind, bekomme ich nur mit, wenn ich bei den Mitarbeitern bin und Ihnen eine entsprechende Plattform biete.Somit kann ich meine Projekte in einem dynamischem Umfeld optimal steuern.

Managment by walking around

Selten entstehen die besten Lösungen, indem ich als Projektleiter alleine in meinem Büro sitze. Ich gehe mit einem Notizbuch und ein paar Ausdrucken zu aktuellen Themen vor Ort zu meinem Team und kläre die Dinge bilateral.

Bei virtuellen Teams, die evtl. über die ganze Welt verteilt sind, ist dieses Vorgehen natürlich schwieriger, aber auch hier ist mein Bestreben, regelmäßig vor Ort sein. Das erzeugt zum einen Anreiz, Dinge zu erledigen (sowohl seitens der Mitarbeiter, wie auch bei mir) und es stärkt die Kooperation und Identifikation in dem Projektteam.

Den Projektskope abgrenzen oder Innovationen zulassen

Jedes Management hätte gerne schon vor Beginn des Projektes eine vollständige Definition des Projektes mit Zeitplan, Skope und Kosten. Oft ist es aber so, dass zu Beginn nicht klar ist, wo man genau mit dem Projekt endet. Das ist auch gut so. Als Projektleiter räume ich, immer im Rahmen der gesteckten Vorgaben (Zeit – Budget-Skope), dem Team den Freiheitsgrad ein, den es braucht, um ihr Know How und Kreativität einzubringen. So können Lösungen entstehen, welche die Kundenerwartungen übertreffen.

(siehe mein Vortrag GPM dazu)

Projektstatus rot gibt es nicht?

Hat ein Projekt den Status rot, wirft dies oft ein schlechtes Licht auf den Projektleiter. Das sehe ich anders. Wer in rauen Gewässern hart am Wind segelt, muss damit rechnen, in Seenot zu geraten. Meine Aufgabe als Projektleiter besteht darin, das Projekt wieder in ruhigeres Fahrwasser zu lenken und erfolgreich zum Abschluss zu bringen

Jedes Ende ist ein Anfang

Als externer Projektleiter endet die Zusammenarbeit oft abrupt mit dem Projektende und damit auch das Zusammensein im Team. Daher ist es für mich wichtig, neben den klassischen Projektabschlusselementen, wie Übergabe an Linienorganisation, Service, Betrieb etc. auch einen emotionalen Projektabschluss mit dem Team durchzuführen. Etwas, an das sich die Mitarbeiter erinnern.

Das Know How aus dem Projekt erhalten

Viele meiner Kunden betreue ich über langen Zeitraum nach Projektenende. Damit sind meine Kunden in der Lage, bei evtl. zukünftig notwendigen Changes effizient auf Know How aus dem Projekt zurückzugreifen. Somit erfolgt ein nachhaltiger Wissenstransfer im Unternehmen.